Psikologi Manajemen

Leadership

PENDAHULUAN

Kepemimpinan atau leadership adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerjasama sesuai dengan rencana demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen, bahkan dapat dinyatakan, kepemimpinan adalah inti dari managemen.

Di dalam kenyataan, tidak semua orang yang menduduki jabatan pemimpin memiliki kemampuan untuk memimpin atau memiliki ‘kepemimpinan’, sebaliknya banyak orang yang memiliki bakat kepemimpinan tetapi tidak pernah mendapat kesempatan untuk menjadi pemimpin dalam arti yang sebenarnya. Sedang pengertian ‘kepala’ menunjukan segi formal dari jabatan pemimpin saja, maksudnya secara yuridis-formal setiap orang dapat saja diangkat mengepalai sesuatu usaha atau bagian (berdasarkan surat keputusan atau surat pengangkatan), walaupun belum tentu orang yang bersangkutan mampu menggerakan mempengaruhi dan membimbing bawahannya serta (memimpin) memiliki kemampuan melaksanakan tugas-tugas untuk mencapai tujuan.

1. Defenisi Leadership

” Kepemimpinan  merupakan  salah satu  fenomena  yang  paling  mudah  di  observasi  tetapi menjadi  salah  satu  hal  yang  paling sulit  dipahami”  (Richard  L.  Daft,1999).

Menurut kelompok kami kepemimpinan atau leadership adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerjasama sesuai dengan rencana demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen, bahkan dapat dinyatakan, kepemimpinan adalah inti dari managemen.

2. Teori Kepemimpinan Partisipatif

a. Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor

Teori X dan Teori Y adalah teori motivasi manusia diciptakan dan dikembangkan oleh Douglas McGregor di Sloan School of Management MIT pada tahun 1960 yang telah digunakan dalam manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi, komunikasi organisasi dan pengembangan organisasi.

Teori ini diungkapkan oleh Douglas McGregor yang mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep terkenal dengan menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otoriter dan sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik.

Untuk kriteria karyawan yang memiliki tipe teori X adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya karyawan yang memiliki tipe teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan melalui kuasa dan sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik.

Sebagai contoh, karyawan yang memiliki jenisteori X adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknyakaryawan yang memiliki jenis teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya. Jenis Y ini adalah jenis yang sudah menyedari tugas dantanggungjawab pekerjaannya.Teori perilaku ialah teori yang menjelaskan bahawa suatu perilaku tertentu dapat membezakan pemimpin dan bukan pemimpin pada setiap manusia. 

b. Teori Sistem 4 dari Rensis Likert

Menurut Likert pemimpin dapat berhasil jika bergaya partisipative management. Gaya inimenetapkan bahwa keberhasilan pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, danmendasarkan pada komunikasi. Selain itu semua pihak dalam organisasi bawahan maupun pemimpin menerapkan hubungan atau tata hubungan yang mendukung (supportive relationship). Likert merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen:

• Manajer Sistem 1

Dalam sistem ini manajer atau pemimpin membuat semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan dan memerintahkan bawahan untuk melaksanakannya. Manajer juga menentukan secara kaku standard metode pelaksanaannya. Manajer sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan, dan bersikap paternalistic. Pemimpin dalam system ini hanya maumemperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilankeputusan di tingkat atas saja.2.

• Manajer Sistem 2

Manajernya mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan, memotivasi,memperbolehkan adanya komunikasi ke atas. Bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.

• Manajer Sistem 3.

Manajer mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan biasanya kalau ia membutuhkaninformasi, ide atau pendapat bawahan Bawahan disini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasannya.

• Manajer Sistem 4.

Manajer mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalan selalu mengandalkan untukmendapatkan ide-ide dan pendapat dari bawahan danmempunyai niatan untuk menggunakan pendapat bawahan secara konstruktif. Bawahanmerasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk membicarakan sesuatu yang bertaliandengan tugasnya bersama atasannya.

Rensis Likert dan Stone (dalam Nurdin, 2007) Mengembangkan Empat sistem tersebut terdiri dari:

• Sistem 1  otoritatif dan eksploitif

Manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh manajer.

• Sistem 2 otoritatif dan benevolent

Cirinya masih memberi perintah-perintah, tetapi bawahan masih mempunyai kebebasan tertentu untuk mengomentari perintah.

• Sistem 3 konsultatif,

Cirinya menetapkan tujuan dan memberi perintah umum setelah dibahas bersama.

• Sistem 4 partisipatif,

Cirinya tujuan ditetapkan dan keputusan dibuat oleh kelompok (system ideal)

  

c. Theory of Leadership Pattern Choice dari Tannenbaum & Scmidt

Model Kontinum - Schmidt & Tannenbaum (Continuum Modef Gaya kepemimpinan pada hakikatnya merupakan tingkah laku pemimpin dalarn berhubungan dengan bawahan di dalam rangka pengambilan keputusan. Terdapat dua bidang pengaruh yang ekstrim dalam proses pengambilan keputusan sehingga menimbulkan kecenderungan berperilaku tertentu.

Perilaku tersebut bertitik tolak dari dua pandangan dasar:

1. Berorientasi pada pemimpin ( bidang pengaruh pimpinan)

2. Berorientasi pada bawahan (bidang pengaruh kebebasan bawahan).

Pada bidang pertama pemimpin menggunakan gaya otoriter dalam kepemimpinannya, sedangkan pada bidang ke dua pemimpin menunjukkan gaya yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipergunakan dalam hubungannya dalam pelaksanakan aktivitas pengambilan keputusan yang dilakukan pimpinan. Dari dua pandangan dasar tersebut selanjutnya dikembangkan tujuh model gaya kepemimpinan dalam pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin.

Bertolak dari dua model dasar tersebut dapat dikembangkan 7 gaya kepemimpinan yakni:

1. Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (teiling)

2. Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling)

3. Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan

4. Pemimpin memberikan keputusan tentatif, dan keputusan masih dapat diubah

5. Pemimpin memberikan problem dan minta saran pemecahannya pada bawahan (consulting)

6. Pemimpin menentukan batasan-batasan dan minta kelompok membuat keputusan

7. Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas_batas dilentukan (joining).

Menurut Tannenbaum dan Schmidt dalam pemilihan gaya kepemimpinan yang efekti faktor yang harus dipertimbangkan oleh seorang pemimpin yaitu:

a. Kekuatan yang ada pimpinan: meliputi latar belakang pendidikan, latar belakang kehidupan pribadi, pengetahuan, nilai-nilai hidup yang dihayati, kecerdasan, pengalaman, dan lainjain.

b. Kekuatan yang ada bawahan: tingkat kebutuhan bawahan akan tanggung jawab dan kebebasan bertindak dalam pembuatan keputusan, t

c. Tingkat pengetahuan dan berpengalaman yang dimiliki bawahan dalam bekerja. Pimpinan cenderung memilih gaya yang otoriter apabila kondisi kekuatan ada pada pimpinan, sedangkan apabila kondisi kekuatan ada pada bawahan maka pimpinan akan mengambil gaya demokratis.

d.Teori kepemimpinan dari konsep Modern Choice Approach to Participation yang memuat Decicion Tree.

Teori kepeminmpinan Vroom & Yetton adalah jenis teori kontingensi yang menjelaskan pada hal pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pemimpin. Teori vroom dan yetton juga di sebut teori normative karena mengarah pada pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya di gunakan dalam situasi tertentu.

Dalam hal ini ada 5 jenis cirri pengambilan keputusan dalam teori ini :

1.  Pemimpin mengambil sendiri keputusan berasarkan informasi yang ada padanya saat itu. 
2. Pemimpin memperoleh informasi dari bawahannya dan mengambil keputusan berdasarkan informasi yang didapat. jadi peran bahawan hanya memberikan informasi, bukan memberikan alternatif. 
3. Pemimpin memberitahukan masalah yang sedang terjadi kepada bawahan secara pribadi, lalu kemudian memperoleh informasi tanpa mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok, setelah itu mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/ tidak gagasan dari bawahannya. 
4.  Pemimpin mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok, lalu menanyakan gagasan mereka terhadap masalah yang sedang ada, dan mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/tidak gagasan bawahannya 
5. Pemimpin memberitahukan masalah kepada bawahanya secara berkelompok, lalu bersama – sama merundingkan jalan keluarnya, dan mengambil keputusan yang disetujui oleh semua pihak.

e. Teori Kepemimpinan dari konsep Contingency Theory of Leadership dari Fiedler

Model kepemimpinan kontijensi Fiedler (1964, 1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai LPC rekan kerja yang paling tidak disukai. Teori kontingensi Fiedler menunjukkan hubungan antara orientasi pemimpin atau gaya dan kinerja kelompok yang berbeda di bawah kondisi situasional. Teori ini didasarkan pada penentuan orientasi pemimpin (hubungan atau tugas), unsur-unsur situasi (hubungan pemimpin-anggota, tugas struktur, dan kekuasaan posisi / jabatan), dan orientasi pemimpin yang ditemukan paling efektif karena situasi berubah dari rendah sampai sedang untuk kontrol tinggi. Fiedler menemukan bahwa tugas pemimpin berorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol rendah dan moderat dan hubungan manajer berorientasi lebih efektif dalamsituasi kontrol moderat.

Menurut interpretasi Fiedler (1978), nilai LPC menunjukkan hierarki motif seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang LPC nya tinggi terutama termotivasi untuk memiliki hubungan antar pribadi yang dekat dengan orang lain, termasuk bawahan, dan akan bertindak dalam cara yang suportif dan perhatian jika hubungan itu harus diperbaiki. Keberhasilan sasaran tugas merupakan motifsekunder yang akan menjadi penting hanya jika motif afiliasi telah dipenuhi oleh hubungan antar pribadi yang dekan dengan bawahan dan rekan sejawat. Pemimpin yang LPC nya rendah terutama termotivasi oleh keberhasilan sasaran tugas danakan menekankan perilaku yang berorientasi tugas kapan saja terhadap permasalahan tugas. Motif sekunder dalam membuat hubungan yang baik dengan bawahan akan menjadi penting hanya jika kelompok itu memiliki kinerja baik dan tidak ada permasalahan tugas yang serius.

Ashour (1973) menyebutkan bahwa model LPC benar-benar sebuah teori karena tidak menjelaskan bagaimana nilai LPC seorang pemimpin dalam mempengaruhi kinerja kelompok. Kekurangan perilaku pemimpin yang jelas dan variabel pengganggu membatasi penggunaan model tersebut. Dan saat tidak ada variabel perilaku, model tersebut tidak memberikan suatu bimbingan untuk melatih para pemimpin untuk bagaimana beradaptasi dengan situasi.

f.  Teori Kepemimpinan dari Konsep Path Goal Theory.

Teori path-goal dalam Kepemimpinan Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori pathgoal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi. Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah pathgoal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).

Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Oleh karenanya.
 Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:   

1.  Fungsi Pertama adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.  
2. Fungsi Kedua adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka. Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan.

Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)

1. Kepemimpinan pengarah (directive leadership) Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan. 
2. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership) Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan. 
3. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership) Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan. 
4. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership) Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).

• Karakteristik Bawahan Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan.

Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:

a. Letak Kendali (Locus of Control) Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive

b. Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism) Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan  yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.

c. Kemampuan (Abilities) Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

• Karakteristik Lingkungan Pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:

a. Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.

b. Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:

1. Struktur Tugas Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif. 
2. Wewenang Formal Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan partisipasi bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi 
3.  Kelompok Kerja Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportif.

DAFTAR PUSTAKA

ZakariaZainudin & Soon Ying Goh. (2006). Memotivasi Pekerja. Selangor: PTS Proffesional Publishing

Sule, Ernie Trisnawati, Kurniawan Saefulloh. 2005. Pengantar Manajemen. Jakarta: Prenada Media Group

Oekarso, Iskandar Putong. (2015).  Kepemimpinan Kajian Teoritis dan Praktis (Volume 1 dari kepemimpinan Edisi 1). Jakarta: Erlangga.

Ruky, S., Achmad. (2002). Sukses Sebagai Manajer Profesional Tanpa Gelar MM atau MBA. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama

Nurdin, Didi. (2007). Ilmu dan Aplikasi Pendidikan Bagian 2 Ilmu Pendidikan Praktis. Jakarta: Imperial Bhakti Utama

Yukl. (2005). Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: Index

Vroom, H., Victor & Arthur G. Jago. (1974). Leadership and Decision Making. Journal of Science Institute. Vol 5, 321-335.

FranciscaWinarni.http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/pendidikan/francisca-winarni-dra-msi/modul-kepemimpinan-iv.pdf. diakses hari minggu pukul 13:50.

Mayowan.2012.http://ymayowan.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/makalah-kelompok-7.pdf .diakses minggu pukul 10:00

Sule, Ernie Trisnawati, Kurniawan Saefulloh. 2005. Pengantar Manajemen. Jakarta: Prenada Media Group

http://file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR._PEND._LUAR_SEKOLAH/194505031971091-MUHAMMAD_KOSIM_SIRODJUDIN/DEFINISI_DAN_TEORI_KEPEMIMPINANx.pdf

NAMA    : D.PUSPA PANE
KELAS   : 3PA08
NPM       : 11513976
KEL        : BIRU